Медиа

Everybody lies

02.03.2020

Борьба топов присуща любой компании и вопрос только в том, насколько первое лицо направляет эту борьбу на благо компании. Анна Бурова, руководитель HR-консалтинга ManpowerGroup, рассказывает, когда и почему могут в компаниях возникать «войны» топов.



— Когда и почему могут в компаниях возникать «войны» топов?



— Прочувствовать до конца, что такое война топов, может только тот, кто однажды работал на уровне N-1 «заместитель генерального директора». В моем опыте было два момента, когда я работала топом. В 90-е годы, когда бизнес в России только зарождался, мне посчастливилось работать в команде, которая строила розничную сеть магазинов по продаже электроники и бытовой техники. Время было интересное, до кризиса 1998 года на российском рынке боролись несколько компаний. Все они возглавлялись талантливыми и харзиматичными лидерами. Сейчас действует только одна – М.Видео. Остальные компании были куплены этой сетью или ушли с рынка.



Тогда мало кто имел бизнес-образование и многие книги гуру менеджмента даже не были еще написаны. Многое делалось интуитивно. Негде было получить советов у тех, кто решал задачи по подбору персонала, разработке систем мотивации, нормированию численности. Кандидатами в водители, кладовщики, продавцы были вчерашние выпускники самых престижных российских вузов, нередко – люди с научными степенями. Нужно было одновременно привлечь подобных людей на непривычные для них позиции, разработать оргструктуру компании и еще объяснить руководству (они же – акционеры), почему начисление отпускных не равно начислению зарплаты. В добавок акционеры были молодыми, энергичными людьми, которые все время оспаривали советское прошлое в области трудового законодательства. Но при этом сложно отказывались от термина «кадры» и неохотно обсуждали вопросы управления персоналом (не кадрами) и построения корпоративной культуры.



Иначе говоря, вопросов, по которым возникали споры, было очень много. Я, как психолог отдела кадров, а потом – начальник управления персоналом, потратила очень много времени и усилий на то, чтобы внедрять появляющиеся на рынке идеи и инструменты. Потому что каждый шаг вызывал сопротивление у команды топов, в которую входили полковники в отставке, финансисты с фундамендтальным советским образованием, бывшие торговые работники. Были также и молодые коллеги, которые отвергали какие-либо идеи на ходу. Один из них, выслушивая мое предложение об изменении очередной процедуры, говорил: «Бред» и шел дальше.



Были случаи, когда генеральному писали сообщения на пейджер, обвиняя меня в каких-либо неверных действиях. Знаю об этом, потому что иногда генеральный директор зачитывал мне подобное сообщение и ожидал моей реакции.



Однажды он позвонил мне среди ночи из Японии и спросил, работаю ли я еще в его компании. Оказалось, что целых три дня никто из топов на меня ему не жаловался, и он подумал, что я не выдержала и уволилась.





Важно отметить, что спустя почти три года моей работы в компании мы создали лучшее управление персоналом в компании численностью больше 1000 человек и внедрили инструменты, которые мало кто знал на рынке. Например, одни из первых ассессмент-центров, центров развития, индивидуальных ассессментов консультанты ЭКОПСИ Консалтинг проводили именно на нашем управлении.



Я специально отмечаю это, чтобы показать, что в борьбе решались очень интересные задачи и успешно.



Что касается борьбы, то на тот момент мне казалось, что причина подобного сопротивления – это индивидуальные особенности конкретных менеджеров, плюс – ставка акционеров на поощрение разнообразных методов работы.



Позже, уже проработав консультантом и повторно вернувшись на роль топ-менеджера в другую российскую розничную сеть, я поняла, что борьба топов присуща любой компании и вопрос только в том, насколько первое лицо направляет эту борьбу на благо компании.



В 90-е годы я видела пример принятия со стороны собственников самых разнообразных позиций, готовности выслушивать противоположные мнения, аргументировать с каждым, выяснять позицию разных членов команды и, одновременно, быстро принимать критические решения. К сожалению, собственники в кризис 1998 года ушли из бизнеса и нет возможности проследить эволюцию подобного подхода к управлению топами.





— Какие уроки вынесла из своего личного опыта и из опыта работы с компаниями?



«Everybody lies». Звучит жестко, но на уровень топов лучше заходить с такой установкой. Дело не в том, что все топы базово лжецы и лицемеры и хотят лично вам нанести непоправимый вред. Совсем нет, за решение серьезных и масштабных задач в 99% берутся талантливые люди, с высоким интеллектом, креативностью, сильные личности. Каждого из моих коллег по цеху я вспоминаю с огромным уважением, даже тех, кто откровенно ставил палки в колеса. Потому что одна из задач топа – это следить за контуром своего подразделения и бороться за ресурсы. Ресурсами являются не только деньги – это люди, внимание первого лица, возможность участвовать в стратегических проектах, доля выручки в выручке всей компании, доля прибыли, место в плане на модернизацию, количество сотрудников, приглашенных на корпоратив и т.д. Топ всегда представляет в компании конкретный участок компании, конкретную команду и как хозяин своего куска бизнеса должен его ограждать.



Поэтому борьба топов – это выражение ключевой характеристики данного управленческого уровня.



Вопрос только в том, насколько стиль управления первого лица, корпоративная культура компании способствуют тому, чтобы борьба каждого становилась борьбой за общее дело. Вопрос не в том, как не допустить войну, а в том, как объединить армии в общий фронт.



Партизанская война не столь безобидна. Если в компании отсутствуют признаки открытой борьбы топов за ресурсы или зоны влияния, значит борьба идет под ковром и не управляется ни руководством, ни кем-то из менеджеров. Помню, насколько угрожающим для меня было полное согласие с моими идеями, которые я озвучивала коллегам на совещании. Особенно, если согласным вдруг оказывался высоковлиятельный топ, который еще вчера боролся с тобой за каждую цифру. Однажды моя интуиция меня не подвела – выяснилось, что за молчаливым согласием скрывалось тщательно подготовленное сопротивление моим инициативам.



Босс вас не будет спасать. Это самый печальный урок – первое лицо компании не будет спасть вас лично, если вы не смогли выстроить линию обороны с другими членами команды и не обзавелись соратниками. Со стороны кажется, что первое лицо имеет полную власть разделять и властвовать в компании, а значит, разруливать конфликты в команде. На самом деле, первое лицо работает в еще более сложных условиях. Пока вы не можете разобраться со своим коллегой в соседнем кабинете, генеральный представляет компанию во внешнем мире и разруливает конфликты на уровне делового сообщества и федеральных органов контроля. Ваш масштаб войн для него – это пару-тройка батальонов в масштабе целого фронта. Попытки перетянуть генерального на свою сторону конечно стоит предпринять, но не факт, что сработает. Слишком много невидимых одному человеку факторов влияет на ту или иную ситуацию в бизнесе, поэтому лучше избегать шансов появляться перед лицом генерального в роли участника боевых действий. Генеральный — это тот, кто хочет видеть членов своей команды конструктивными, позитивными, сотрудничающими друг с другом. И, надо сказать, это желание обосновано. Топ-менеджеры – это высокооплачиваемые самомотивирующиеся и саморазвивающиеся личности, поэтому проблемы взаимодействия с себе подобными должны решать самостоятельно. 



— Можно ли подготовиться к потенциальной войне с коллегами, если вы приходите в компанию как топ?



— Вот несколько рекомендаций:



 - старайтесь обратить ваших коллег в соратников, внедряя те или иные инициативы в компании,



 - не отчаивайтесь, если вашими соратниками становятся только некоторые коллеги, лучше мало, чем никого,



 - ставьте себе задачу сформировать группу не просто коллег, а почти друзей из числа топов-менеджеров, регулярно общайтесь с коллегами своего уровня и уровня выше, 



— старайтесь быть в курсе дел, над которыми они работают,



 - будьте готовы к тому, что в самый важный момент (на совещании, во время презентации проекта вашей мечты совету директоров, при запуске реорганизации и т.д.) или по пустяковому поводу (срыв сроков не по вашей вине, ошибка в расчетах и т.д.) вас «сдаст» самый надежный коллега-друг. Не берите близко к сердцу, рассматривайте это как новый формат политических отношений,



 - учитесь политологии, развивайте навыки публичности, развивайте харизму, при этом во главу угла ставьте интересы бизнеса и точные расчеты. Именно комбинация этих двух факторов делает борьбу на топ-уровне полезной для организации.





— Что делать, если вы проиграли войну топов?



- Не отчаиваться, не вы первый и не вы последний,



   верить, что ваши усилия не пропали даром и были полезны компании и вам лично. Конечно, если речь идет о конструктивных усилиях, а не желании кого-то подсидеть,



   осмыслить негативный опыт, чтобы двигаться дальше. При этом не забудьте вспомнить теории менеджмента и рекомендации консультантов. Чем лучше вы обобщите свой личный опыт, тем больше выводов сделаете.



Кстати, среди проигравших войну чаще оказываются женщины. Им сложнее строить деловые отношения с мужчинами. Во-первых, потому что их, как правило, меньшинство на верхнем управленческом уровне. Во-вторых, женщины более эмоциональны и принимают близко к сердцу то, на что мужчины вообще не обращают внимания. Все время вспоминаю случай, когда после очень жесткого совещания, на котором два топа буквально затаптывали друг друга своими контраргументами, они вполне дружелюбно пошли вместе курить.



Мужчины на уровне топов чувствуют себя в своей тарелке – для них, чем серьезнее борьба, тем интереснее. Женщины чаще стремятся избежать конфронтации, больше стремятся к достижению договоренностей, и именно это качество востребовано в бизнесе в последнее время. Молодые девушки успешно управляют командами суровых программистов и активно делают карьеру проджект-менеджеров и тим-лидов. Возможно, увеличение представительства женщин на уровне топ-менеджмента сможет поменять историю про войну топов и повести её в более позитивное русло.





 



Анна Бурова, руководитель HR консалтинга для журнала «Управление персоналом» № 4 2020 г / «Everybody lies»